Как сократить сроки подготовки консолидированной отчетности по МСФО

14073
Когда первая отчетность по МСФО позади, самое время заняться оптимизацией способов и сокращением сроков подготовки отчетности. При этом стоит учитывать факторы, влияющие на формирование отчетности: количество, опыт и квалификацию сотрудников, их функционал, эффективность взаимодействия, внутренний контроль и технические возможности.

Сократить сроки подготовки аудиторского заключения по консолидированной отчетности можно несколькими способами. Когда отчетность готовится методом трансформации, то на срок выпуска аудиторского заключения влияют дата закрытия книг РСБУ, срок подготовки отчетности по МСФО, продолжительность аудиторской проверки консолидированной отчетности.

С аудиторами по МСФО и РСБУ необходимо скоординировать даты выхода команд на проверку. Часть аудиторских процедур можно проводить осенью по отчетности за девять месяцев. Уменьшить время аудиторской проверки путем снижения аудиторского риска помогут также внедрение системы внутренних контролей и замена детального тестирования первичных документов на тестирование эффективности контрольных процедур.

Для сокращения периода подготовки российской отчетности необходимо провести ревизию бизнес-процессов и выявить лишние действия. После можно воспользоваться методиками быстрого закрытия (начисление периодических расходов на основании копий счетов от контрагентов или расчетной суммы, стандартизация и координация складских учетных программ с бухгалтерской программой для оперативного выявления разниц по учету материалов и оперативного начисления резерва под недостачи и прочие методики).

Самыми распространенными способами сокращения сроков подготовки консолидированной отчетности по МСФО остаются три метода:

- децентрализация и перенос части функционала по трансформации из отдела МСФО в бухгалтерию по РСБУ;
- сближение учетных принципов РСБУ и МСФО;
- автоматизация подготовки отчетности.

Работу по сокращению сроков лучше рассматривать комплексно и в перспективе, а внедрять именно в указанной последовательности. Конечно, автоматизировать можно и существующий процесс подготовки отчетности, однако затем при переводе части проводок на уровень РСБУ придется делать двойную работу: либо самостоятельно вносить множество исправлений в дорогостоящий программный продукт, либо за отдельную плату вновь приглашать консультантов по внедрению.

Рекомендация

Нельзя недооценивать влияние информирования и объяснений на слаженность работы финансовой команды, особенно при внедрении изменений в существующий процесс подготовки отчетности, затрагивающий смежные подразделения. То, что кажется очевидным руководителю подразделения МСФО, может не являться таковым, скажем, для главного бухгалтера. Поэтому отведите в календаре дополнительное время на разъяснение коллегам, руководству и подчиненным того, что вы делаете сейчас, что будете делать потом и почему делаете именно это. Подобная инвестиция времени окупится многократно.

Личный опыт

Ольга Городничева, руководитель отдела корпоративной отчетности ГК «РОЛЬФ»

Для сокращения сроков подготовки аудиторского заключения нужно:

1) повысить эффективность процесса подготовки отчетности: разработать четкий график, обеспечить доведение задач до всех подразделений, определить слабые зоны и оптимизировать по ним работу, установить показатели скорости и качества представления информации, ориентироваться на качественное выполнение запросов с первого раза, прорабатывать новые и сложные вопросы заблаговременно, контролировать рисковые участки проекта вместе с вовлеченными участниками;

2) сориентировать аудиторов на общую цель повышения эффективности взаимодействия, пересмотреть в соответствии с этим процесс подготовки заключения: разработать график с определением ответственных лиц и контролировать выполнение ключевых задач, актуализировать рисковые участки, распределить задачи по стадиям проведения проекта, проработать новые и сложные вопросы заблаговременно, проводить встречи для оценки результатов.

Децентрализация составления отчетности

Перераспределение обязанностей между сотрудниками центрального офиса и дочерних обществ не сильно сократит сроки представления трансформационных таблиц. Однако эта мера может радикально улучшить качество подаваемой в центральный офис информации.

В связи с этим для начала необходимо оценить «обстановку на местах» и квалификацию бухгалтерских служб дочерних предприятий, а именно решить, какую часть функционала по трансформации можно им передать. Бытуют две противоположные точки зрения: «регионы ничего не умеют, придется все переделать» и «все раздать регионам, в центре оставить только консолидацию». Автор является сторонником второго подхода, но у каждого найдутся свои аргументы в защиту первой точки зрения.

Можно начать с простых проводок, а именно начисления резервов. Допустим, раньше дочерние предприятия при отражении в трансформационных таблицах сроков возникновения просрочки по дебиторской задолженности могли допускать ошибки. При наличии же обязанности рассчитать сумму резерва по этим данным у них появится стимул самостоятельно проверить корректность сроков. Еще одним плюсом является обучающий эффект. В дальнейшем при сближении учетов по РСБУ и МСФО бухгалтеры уже будут точно знать, как правильно начислять данный резерв.

Минусом передачи региональным отделам ответственности за расчет части проводок может являться недовольство бухгалтерских служб. По сути, для них это дополнительная работа, не входящая в должностные обязанности. Решить этот вопрос можно двумя способами: использовать материальную мотивацию или разъяснить сотрудникам, что данная мера является временной, а впоследствии многие функции будут автоматизированы. Автору в свое время помогло упоминание на корпоративном сайте о предприятиях-чемпионах по скорости и качеству предоставления информации для отдела МСФО. Занявшим призовые места полагались премии, поэтому дочерние предприятия стремились попасть в число лидеров.

Личный опыт

Елена Волкова, главный специалист по методологии подготовки международной отчетности департамента международной отчетности ОАО «ОХК „УРАЛХИМ“»

Основная проблема, которая возникает при передаче части функций региональным подразделениям, — это отсутствие там специалистов надлежащей квалификации. Мы предпочитаем сами обучать бухгалтеров и затем назначать их на должность специалистов по МСФО в региональных подразделениях. Однако все равно важные методологические решения принимаются в головной компании в Москве. А специалисты на местах затем решают, как реализовать эту методологию в системе.

В центральном офисе помимо методологической функции надо оставить консолидацию отчетности и составление примечаний. Для этого требуются высококвалифицированные специалисты, владеющие английским языком и имеющие постоянный доступ к ресурсам по МСФО и к информации по предприятиям группы в целом.

Диляра Басырова, глава департамента МСФО и консолидации ОАО «ЕвроХим»

Трудности возникают, но следует отметить, что и положительных моментов немало. У специалистов региональных отделений больше времени на подготовку отчетности, чем в головном офисе, они ближе к бизнесу и при возникновении вопросов могут немедленно их обсудить на месте. При этом функции методологии (и, конечно, консолидации) должны оставаться в центральном офисе.

Сближение с РСБУ

Несмотря на то что фундаментальные принципы РСБУ и МСФО все еще различаются, в практике автора качественный анализ различий российских и международных стандартов и грамотное написание учетной политики позволили оставить в трансформационной части только учет основных средств и отложенных налогов.

Учетные документы бухгалтерской службы могут оказать большую помощь в сближении. В идеале у компании перед проектом должна существовать единая учетная политика по РСБУ для предприятий группы, единый план счетов с необходимыми аналитическими разрезами, а также централизованная ERP-система, внесение изменений в которую возможно только с разрешения центрального офиса. По мнению автора, особенно важна единая учетная политика по РСБУ, поскольку она позволяет избежать затратного по времени анализа разниц в учете каждого дочернего предприятия.

Прогрессивные темы (сближение РСБУ с МСФО или с налоговым учетом, автоматизация, создание единых центров обслуживания) необходимо детально обсуждать с финансовым директором. Важно комплексно анализировать преимущества и недостатки предлагаемых идей и понимать мотивацию заинтересованных сторон и руководства. Например, могут возникнуть споры в отношении методики создания резервов под обесценение дебиторской задолженности, поскольку правила МСФО и налогового учета различны и не всегда поддаются сближению. В итоге для компании может оказаться выгодным для налоговых целей считать резерв силами бухгалтерии, а корректировку резерва для соответствия международным стандартам оставить отделу МСФО.

Личный опыт

Ольга Городничева, руководитель отдела корпоративной отчетности ГК «РОЛЬФ»

На мой взгляд, задача по подготовке отчетности, как правило, формулируется не как «сближать и минимизировать разницы между МСФО и РСБУ», а в более широком смысле - как «оптимально выстроить систему отчетности (по РСБУ, МСФО, налоговую и управленческую)». Для этого надо учесть ряд факторов:

- для каких пользователей и как регулярно выпускается МСФО-отчетность;
- как в компании организован налоговый учет;
- на основании какой информации в компании базируется управленческий учет;
- какие рутинные процессы по сбору первичной информации автоматизированы и на каком уровне;
- какие ресурсы и каким образом задействованы в подготовке бухгалтерской (РСБУ), налоговой, управленческой отчетности;
- как на приведенные выше вопросы влияют планы развития компании на ближайшую перспективу.

С учетом анализа факторов можно определить, сбор, подготовку и обработку какой информации сблизить, а какой - выстроить параллельно.

Диляра Басырова, глава департамента МСФО и консолидации ОАО «ЕвроХим»

Несмотря на то что РСБУ все ближе к МСФО, неустранимые различия не исключены. Например, при приобретении компании ее основные средства оцениваются по справедливой стоимости, которая будет являться балансовой по МСФО, а в РСБУ-отчетности останется прежней. Оптимальным решением будет ведение параллельного учета основных средств, для чего потребуется помощь специалистов, занимающихся автоматизированными системами на предприятии.

Понадобится также проанализировать все направления, для которых используется РСБУ-отчетность. К примеру, если дивиденды выплачиваются от прибыли по РСБУ, перед утверждением изменений в учетную политику нужно подготовить разъяснение для акционеров о влиянии изменений на размер дивидендов. Возможно, потребуется помощь корпоративных юристов.

Автоматизация

Существует три метода автоматизации: параллельный учет, автоматизация в специальном программном продукте и совершенствование подготовки отчетности в Excel.

Параллельный учет хорошо зарекомендовал себя в российских отделениях иностранных компаний, где существует требование в считанные дни после окончания отчетного периода представить МСФО-пакет в центральный иностранный офис для консолидации, а управленческий учет строится на данных МСФО. Программный продукт, как правило, внедряется специалистами центрального офиса и для российских условий не адаптируется. В этом случае компания, по сути, содержит два штата бухгалтерии: для подготовки отчетности материнской компании и для соблюдения локальных законодательных и налоговых требований.

Автоматизация в специальном программном продукте подходит для компаний с большим числом дочерних предприятий и операций, которые сложно отслеживать в Excel. Необходимо помнить, что цель автоматизации — снизить трудозатраты или общую стоимость подготовки отчетности, то есть автоматизация является инструментом повышения эффективности составления отчетности по МСФО.

К сожалению, на практике использование дорогой и сложной ERP-системы не всегда приводит к желаемым результатам. Сотрудники приспосабливаются к системе и строят работу в тех разрезах, которые позволяет ERP, не пытаясь оптимизировать процессы. Поэтому рекомендуем при внедрении заранее определить критические области, в которых ERP-система будет справляться лучше (надежнее, быстрее, качественнее), чем Excel.

Внедрение специального программного продукта, как правило, проводится в несколько этапов: сбор учетной информации, мэппинг счетов, расчет трансформационных проводок, консолидация, составление форм отчетности, подготовка отчета о движении денежных средств, сбор примечаний.

Рекомендация

Существуют стандартные методики внедрения, однако не стоит ограничивать свои действия проверенными шаблонами. Попробуйте оценить трудозатраты на каждом этапе и решить, с чего начать. Например, чтобы сократить количество работы, выполняемой вручную, начните с самых трудозатратных действий, а именно с автоматизации сбора информации и мэппинга счетов между бухгалтерской программой и консолидационной ERP-системой.

В практике автора был проект, в котором автоматизация составления отчетности начиналась с этапа консолидации. Этап трансформации следовал позже. Цель такого разделения - проверить ERP-систему на уровне центрального отдела МСФО, чтобы не вносить сумятицу в работу «дочек». Можно также установить региональные тестовые модули системы, в которые бухгалтеры смогут загружать данные, проходить локальные проверки и только после этого пересылать пакет в центральный офис. Очень важно для полной адаптации ERP-системы объяснять сотрудникам, как это поможет облегчить работу бухгалтерии на местах. Например, вместо заполнения трансформационных таблиц вручную бухгалтерские данные должны загружаться в новую систему. В проекте нужно задействовать регионального IT-специалиста, который настроит местную бухгалтерскую программу на загрузку данных в новый продукт. Во внедрении и тестировании также должен принимать активное участие IT-сотрудник из центрального офиса, чтобы знать, как исправить ошибки в следующем отчетном периоде, когда специалисты консультационной компании по внедрению завершат свою работу.

Рекомендация

Подписывать акт приемки-передачи выполненных работ с IT-консультантами по внедрению имеет смысл только после прохождения аудита составленной в ERP-системе отчетности. Иначе все выявленные в процессе промышленной эксплуатации ошибки или недоработки придется исправлять местному IT-отделу, а не консультантам.

Третьим способом автоматизации является совершенствование процедур подготовки отчетности в Excel, который превосходно зарекомендовал себя при работе в организациях с небольшим количеством дочерних компаний. Радикально ускоряет работу по трансформации унификация проводок, а также возможность использовать связи между документами. Это позволяет быстро обновлять результат консолидации в цепочке залинкованных таблиц при корректировке входящих данных. Но даже если компания выбирает Excel в качестве системы подготовки отчетности, то и здесь часть операций можно автоматизировать в локальной системе, которую использует бухгалтерская служба. Начинать проект по автоматизации необходимо с самых трудозатратных трансформационных операций: пообъектного (или даже покомпонентного) учета основных средств и портала для сверки внутригрупповых оборотов и задолженностей. С этими задачами может справиться внутренняя IT-служба, а сотрудники отдела МСФО получат опыт постановки технического задания.

Личный опыт

Ольга Городничева, руководитель отдела корпоративной отчетности ГК «РОЛЬФ»

Автоматизация позволяет повысить качество выпускаемой отчетности, сократить сроки предоставления информации, упростить процесс постановки учета в новых подразделениях, стандартизировать рутинные операции и процесс выпуска отчетности, удовлетворять разнообразные виды запросов и классифицировать информацию в разрезе дополнительных аналитик, освободить талантливые ресурсы для решения более сложных задач, гибко и быстро реагировать на новые потребности.

При этом благодаря автоматизации появятся новые задачи, требующие решения: вырастет зависимость от смежных подразделений по поддержке системы, доработке ее под новые требования, увеличится потребность в дополнительном обучении сотрудников, что приведет к увеличению расходов на первоначальном этапе с последующим относительным их сокращением. Кроме того, наличие автоматизированной системы стимулирует возникновение новых (нередко избыточных) запросов и дальнейшую приоритезацию направлений развития системы.

Юлия Свислоцкая, АССА

Подготовлено по материалам статьи «Организация учета по МСФО: от трансформации в Excel к интегрированной отчетности» в журнале «МСФО на практике».

 

Есть вопрос? Наши эксперты помогут за 24 часа! Получить ответ Новое



Школа финансового руководителя

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Вопрос в редакцию

Ответы на самые интересные вопросы мы публикуем в газете.

Вопрос чиновнику

Горячие линии с чиновниками проходят еженедельно.

Техподдержка

Не работает сайт или сервисы? Не приходит газета? Пишите сюда!


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Редакция газеты: info@gazeta-unp.ru | Администрация сайта: online@gazeta-unp.ru Политика конфиденциальности Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43629 от 18.01.2011


Внимание! Вы читаете профессиональную статью для бухгалтера.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль